La situation du personnel infirmier dans le monde 2020 - Investir dans la formation, l’emploi et le leadership. Organisation mondiale de la santé, avril 2020
Le personnel infirmier est essentiel pour tenir la promesse de ne « laisser personne de côté » et pour atteindre les objectifs de développement durable au niveau mondial. Il apporte une contribution déterminante aux cibles nationales et mondiales relatives à tout un éventail de priorités sanitaires, dont la couverture sanitaire universelle, la santé mentale et les maladies non transmissibles, la préparation et la riposte aux urgences, la sécurité des patients, et la prestation de soins intégrés centrés sur la personne.
Aucun programme d’action sanitaire mondial ne peut être mené à bien sans des efforts concertés et soutenus pour tirer le meilleur parti du personnel infirmier et de leur contribution aux équipes médicales interprofessionnelles.
Pour ce faire, il faut conduire des interventions qui permettent d’obtenir un impact maximal avec la plus grande efficacité, en optimisant à cette fin le champ d’action et le leadership de cette catégorie de personnel tout en accélérant les investissements dans la formation, les compétences et l’emploi. Ces investissements contribueront également aux cibles des ODD liées à l’éducation, au genre, au travail décent et à la croissance économique partagée.
Élaboré par l’Organisation mondiale de la santé (OMS) en collaboration avec le Conseil international des infirmières et la campagne Nursing Now, et avec l’appui des gouvernements et d’autres partenaires, ce rapport 2020 sur La situation du personnel infirmier dans le monde démontre avec force combien l’apport de ces agents de santé est précieux.
Afin que le monde dispose du personnel infirmier dont il a besoin, l’OMS et ses partenaires recommandent que tous les pays :
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Accroissent le financement en vue de former et de recruter un plus grand nombre d’infirmiers et d’infirmières
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Renforcent leurs capacités de collecte, d’analyse et d’action en matière de données relatives aux personnels de santé
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Suivent la mobilité et les migrations du personnel infirmier et les gèrent de façon responsable et éthique
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Offrent au personnel infirmier une formation initiale et continue dans les domaines scientifiques, technologiques et sociologiques, afin d’en faire un moteur de progrès dans les soins de santé primaires
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Créent des postes de responsables, notamment un poste de directeur général des soins infirmiers au niveau de l’administration centrale, et soutiennent le renforcement des compétences de direction parmi les jeunes infirmiers et infirmières
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Fassent en sorte que le personnel infirmier des équipes de soins de santé primaires utilise l’éventail complet de ses compétences, notamment pour la prévention et la prise en charge des maladies non transmissibles
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Améliorent les conditions de travail, notamment en assurant des effectifs de personnels suffisants, une rémunération juste, et en respectant le droit à la santé et à la sécurité́ au travail
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Mettent en œuvre des politiques relatives au personnel infirmier qui soient soucieuses de l’égalité́ des genres
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Modernisent la réglementation de la profession en harmonisant les normes relatives à la formation et aux pratiques, ainsi qu’en utilisant des systèmes capables de reconnaître et de vérifier les compétences professionnelles du personnel infirmier à l’échelle mondiale
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Renforcent le rôle du personnel infirmier au sein des équipes de soins en faisant collaborer différents secteurs (santé, éducation, immigration, finance et travail) avec les parties prenantes du secteur infirmier en vue de l’établissement d’un dialogue stratégique et de la planification des effectifs.
Evaluation de la stratégie nationale de prévention et de lutte contre la pauvreté - Note d’étape. France Stratégie, mars 2020
Le comité d’évaluation de la stratégie nationale de prévention et de lutte contre la pauvreté, présidé par Louis Schweitzer, publie son premier rapport annuel. Il s’agit d’une note d’étape qui présente les grands axes de la démarche d’évaluation, les méthodes envisagées et le calendrier des travaux.
Deux démarches participatives ont été engagées pour enrichir les travaux du comité : d’une part, la consultation du collège des personnes en situation de pauvreté du Conseil national des politiques de lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale, d’autre part, la réunion d’un panel de trente citoyens représentatifs de la population française.
Le comité a décidé que l’évaluation aurait une double dimension stratégique et analytique.
Elle sera réalisée à deux niveaux :
Une évaluation portant sur trente-cinq mesures et leurs effets
Les trente-cinq mesures de la stratégie nationale regroupées autour de cinq thèmes : petite enfance et éducation ; santé ; accompagnement, formation et emploi ; logement et droits sociaux feront l’objet d’un suivi et leurs effets seront évalués au moyen d’indicateurs choisis en fonction des résultats attendus. L’appui sur la littérature scientifique permettra d’apporter un éclairage sur les effets attendus pour chacun des cinq grands thèmes. Certaines mesures feront l’objet d’une évaluation scientifique d’impact afin de déterminer leur effet causal.
Une évaluation portant sur la stratégie nationale dans son ensemble
La Stratégie vise deux grands objectifs : éviter la reproduction sociale de la pauvreté et permettre aux gens de sortir de la pauvreté. Le comité a décidé d’évaluer également au regard d’un troisième objectif : ne laisser personne en situation de grande pauvreté.
L’évaluation prendra en considération les politiques qui partagent l’objectif de lutte contre la pauvreté comme celles qui poursuivent d’autres objectifs et dont les effets peuvent aller à l’encontre de la stratégie nationale ou la favoriser ; ou encore les politiques publiques qui visent le même public, par exemple la petite enfance. Le comité étudiera en outre l’efficacité de la démarche adoptée pour mettre le dispositif en œuvre sur les territoires et atteindre les publics visés.
Certaines conditions doivent être réunies pour favoriser la réussite de l’évaluation. Le comité fait cinq recommandations à cet effet et demande notamment que lui soient attribués les moyens financiers de construire un programme de recherche pluriannuel. Enfin, le comité insiste sur la nécessité pour l’évaluation de se poursuivre au-delà de 2022, en raison notamment de la temporalité de déploiement des mesures, de la disponibilité des données ou du délai nécessaire pour observer les effets de plusieurs mesures.
En 2018, les contrats aidés chutent, les autres emplois publics augmentent. Insee Première, n°1797, avril 2020
Fin 2018, 5,6 millions de salariés travaillent dans la fonction publique en France. Après une quasi-stabilité en 2017, les effectifs baissent de 21 800 en 2018 (soit − 0,4 %) principalement en raison d’une nouvelle chute du nombre des contrats aidés. Bien que l’ampleur diffère selon les versants de la fonction publique, tous sont concernés.
Hors emplois aidés, les effectifs augmentent de 38 200 (soit + 0,7 %). De fait, les contrats aidés sont en grande partie remplacés par des emplois de contractuels et les agents employés sous ce statut sont de plus en plus nombreux (+ 52 800 soit + 5,2 %). En particulier, 33 100 bénéficiaires d’un contrat aidé fin 2017 ont été recrutés comme contractuels en 2018.
Les mouvements d’entrées-sorties sont principalement le fait des contractuels qui ont des contrats courts. Le solde, déjà négatif en 2017, entre les entrées et les sorties se creuse. Cette évolution est principalement imputable aux fonctionnaires et bénéficiaires de contrats aidés. À l’inverse, le solde positif des contractuels s’accroît entre 2017 et 2018. Les interruptions temporaires d’activité augmentent légèrement et les postes de courte durée sont stables depuis 2017.
Dans la FPH, l’emploi se replie légèrement (- 0. 2 %) du fait de la baisse des contrats aidés (- 50,7 %).
Activité des seniors et politiques d’emploi. Dares, Tableau de bord, avril 2020
Le tableau de bord trimestriel sur l’activité des seniors et les politiques d’emploi présente les dernières données disponibles sur la situation des seniors le marché du travail : emploi-chômage-inactivité au sens du BIT (secteur marchand et non-marchand), taux d’emploi, accès aux mesures d’aide à l’emploi, à la formation et aux dispositifs de retraite anticipée, demandeurs d’emploi inscrits à Pôle emploi…
Les organisations du travail apprenantes : enjeux et défis pour la France. France Stratégies, Document de travail, n° 2020-03, avril 2020
On distingue aujourd’hui quatre grands modèles d’organisation du travail. À côté des deux formes traditionnelles dites taylorienne et simple sont apparues deux formes modernes, dites apprenante et lean production. Dans les organisations du travail apprenantes, les salariés sont souvent polyvalents, participent activement à l’élaboration des objectifs avec la hiérarchie, apprennent en continu et disposent d’une forte autonomie.
Dans la lean production, cette autonomie est plus encadrée, avec des processus standardisés et de fortes contraintes de rythme de travail. Les organisations tayloriennes et simples se caractérisent de leur côté par une autonomie limitée des salariés, une grande répétitivité des tâches et un faible apprentissage dans le travail avec des procédures de travail moins formalisées pour les structures simples.
Chacun de ces modèles a évidemment des implications pour les entreprises comme pour les salariés. Les pratiques organisationnelles et managériales inspirées du modèle apprenant apparaissent bénéfiques aux unes comme aux autres, dans la mesure où elles favorisent la qualité du travail, le développement des compétences et la diffusion des innovations. Plusieurs pays d’Europe du Nord ont mis en place de longue date des programmes pour encourager ce modèle. En France, la question de l’organisation du travail est souvent ignorée ou sous-estimée dans les politiques publiques, parce que les modalités de mise en œuvre sont difficiles à identifier ou parce qu’elles sont considérées comme la « boîte noire » de l’entreprise. L’étude de France Stratégie ici résumée entend ouvrir cette « boîte noire » pour mieux appréhender les liens entre organisation du travail, qualité du travail et diffusion des innovations, à partir de l’enquête européenne EWCS (European Working Conditions Survey) menée tous les cinq ans auprès des salariés dans les États membres de l’Union européenne.
Il ressort de cette étude que la France, par rapport à la moyenne européenne, compte une proportion plus élevée de salariés du secteur privé travaillant dans une organisation apprenante (43 % vs 40 %) ou en lean production (32 % vs 27 %). À l’inverse, la proportion de salariés français travaillant dans une organisation taylorienne (12 % vs 15 %) ou dans une structure simple (13 % vs 18 %) est plus faible que la moyenne. Pour la proportion de salariés en organisations apprenantes, la France se situe certes au niveau de l’Allemagne (45 %), mais loin derrière les pays nordiques et les Pays-Bas (entre 54 % et 62 %). Qui plus est, la dynamique sur la décennie 2005-2015 semble plus favorable en France à la lean production (+10 points de salariés concernés) qu’à l’organisation apprenante (-3 points sur la période).
L’étude de France Stratégie tend par ailleurs à confirmer que l’organisation apprenante conduit à une meilleure qualité de travail, une fois contrôlés la profession et la catégorie sociale des salariés, la taille et le secteur d’activité de l’entreprise. Inscrire la promotion de ce modèle à l’agenda des réformes, en France comme en Europe, serait un moyen de répondre aux défis d’une ampleur inégalée qui s’annoncent à l’horizon 2030.
Cela permettrait tout d’abord de développer chez les salariés la capacité d’apprentissage et le niveau d’autonomie au travail, l’esprit critique et l’aptitude à résoudre des problèmes complexes – autant de compétences cognitives, organisationnelles et sociales de plus en demandées sur le marché du travail. De manière plus générale, les innovations organisationnelles et managériales inspirées du modèle apprenant gagneraient à être appréhendées comme des leviers stratégiques en faveur du progrès économique, technologique et social. L’étude avance plusieurs recommandations pour accompagner les entreprises françaises qui cherchent à améliorer leur performance en matière d’innovation et à développer les compétences des salariés et la qualité du management.
Vocational education and training in Europe, 1995-2035. Cedefop, n° 114, mars 2020
Ce rapport de synthèse résume les conclusions du projet du Cedefop « The changing nature and role of vocational education and training (VET) in Europe (2016-18) (L'évolution de la nature et du rôle de l'enseignement et de la formation professionnels (EFP) en Europe (2016-18)). Recherche visant à prendre du recul et à brosser un tableau complet des développements de l’EFP en Europe, en identifiant les défis et les opportunités.
Le résumé montre que l'EFP européen varie d'un pays à l'autre et évolue de diverses manières fondamentales. Il se diversifie dans ses programmes et qualifications et se développe également à des niveaux supérieurs, remettant en question la perception de l'enseignement supérieur comme exclusivement académique.
Dans certains pays, cela reflète une étape vers la concrétisation de l'apprentissage tout au long de la vie; dans d'autres, l'EFP traditionnel subit la pression du déclin des cohortes de jeunes et d'une préférence croissante pour l'enseignement général et la formation. Ces évolutions négatives peuvent être considérées comme un signe avant-coureur des défis futurs.
